營化專欄

專家學者對民營化評論
標  題
出 處
作 者
民營化不是萬靈丹
國改評論911203
空中大學商學系主任
謝明瑞
在反民營化浪潮中如何繼續民營化的腳步?
聯合報社論920922
 

 

民營化政策下的斑斑血淚史

 

台汽客運

  台汽客運民營化前在全台灣曾擁有432條路線、最多達15,000多名員工,擁有遍佈全台的車輛維修、保養系統,也因此台汽客運的肇事率和肇事死亡率遠低於民營客運的10倍以上。
然而在2001年7月正式民營化後所成立的國光公司,只接手經營了96條台汽的路線,其餘位於偏遠地區的路線,因為「不賺錢」而遭裁撤,住在沿線民眾的權益,就此遭到犧牲。而民營化前夕的3,100多名員工,在民營化後只剩不到1,500名,留下來的員工勞動條件驟降,薪資更是大幅縮減30﹪。
目前,國光公司員工底薪平均僅約1,3000元,高速公路路線駕駛跑車每小時時薪50元,省道者每小時25元。此外,人力巨幅減少的結果,導致工時從民營化前的8小時,劇增至13小時。雖然,工時增加了,整體薪資卻不及民營化前的一半。
  另外,台汽過去傲人的車輛安全維護系統在「成本控管」的算計下,也正一點一滴的遭到侵蝕。
  今日,一切以利潤考量為導向下的國光客運,雖然在官方的刻意宣傳下,被形容成國營運輸事業「浴火重生」的最佳樣版。但,在拋棄掉原本應由國家所負起社會責任之後、在成功地學習民營客運壓榨員工的精神之後,在一切經營以成本利潤等競爭原則考量之後,這樣的國光客運公司,怎麼看,都不過只是一間與社會公共福利無關的私人企業,而這樣一間私人公司賺錢,又有什麼值得政府沾沾自喜!

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中國造船

  最近中船公司的轉虧為盈的案例一再出現在電視傳媒的報導上,因為陳總統以所謂「中船經驗」大力吹捧其公營企業改革的功績,但是呈現在媒體背後的真相又是如何呢?
  就在兩年多前,中船在2001年3月強行實施了所謂「再生計畫」,過程中基隆廠裁員了66%員工、高雄廠裁員40﹪員工,共計造成2,300多人近半數員工的失業,這樣還不夠,未被裁員而倖存的員工則必須面對大幅度減薪35﹪的命運。
這樣透過大量裁員、減薪、降低勞動條件的作法,這種造成2,000多名中高齡員工失業,2,000多個家庭生計中斷的「改革」,對主政者而言再簡單容易不過了!
  然而對員工所造成的傷害與所衍生的社會成本卻是永久而長遠的。

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唐榮鋼鐵

  唐榮公司則是另一間被陳總統視為「得意政績」的國營企業改造案例,同樣讓我們看看究竟是怎麼一回事?
  唐榮公司主要分成鋼鐵廠與不鏽鋼廠,不鏽鋼廠部門原本就有盈餘,虧損的則是鋼鐵廠部門,於是乎,政府的「改革方案」就是用盡一切方法將鋼鐵廠脫手。2002年9月,鋼鐵廠正式由秦陽機械公司接手,但是,原有175名員工,僅63名員工移轉至新公司,其餘112名遭到資遣,更絕的是,在移轉一個月後秦陽隨即在10月宣佈歇業,創下國營事業民營化一個月就歇業的難堪紀錄,當然,這63名員工全數失業。
  賣掉虧損部門,留下原本即有盈餘的部門,然後再大力宣揚唐榮公司轉虧為盈,扁政府再度以其極單純的加減運算邏輯,完成所謂的「國營企業民營化改革」的任務。

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台灣機械

  台灣機械公司民營化的過程,就是一部慘痛的血淚史,更是政府假藉民營化之名,行圖利財團之實的最佳鐵證。
  台機公司人數最多時曾經有將近5,000多名員工,在台灣工業發展初期扮演重要角色,對國內重機產業的發展更有不可磨滅的貢獻。但因為政府錯誤的經營政策,導致虧損日益嚴重,惡果卻必須由員工承擔。
  自從1996年起台機就陸續遭分廠出售,1996年5月鋼品廠轉售給統一集團,但統一所覬覦的只是值錢的土地而非本業,轉手不久即結束本業並出售土地,賺取價差暴利近124億元。1997年1月船舶廠轉售東南水泥,遭到同樣的命運,東南水泥得手後進行土地開發,獲利近80億元,船舶廠隨即結束營業。6月份合金鋼廠亦遭賤價出售。
  到了2001年11月台機僅存的製造廠、公司本部由中鋼接手後,台機正式走入歷史,此時的台機公司只剩510名員工,最後更只有170名移轉至新公司,其餘則全數遭到資遣。
  此外,船舶廠賤售給東南水泥過程中,員工遭不當資遣,勞資爭議迄今6年,尚未解決。

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台北銀行

拜祖先,連個墓碑都沒有!!
■銀行員工會聯合會訊第四十三期2004/7/15
◎作者:夏傳位

何協理從分行的一樓爬到二樓,一路上指著週遭的同事,「你看,這個要走了,那個也要走了,」從一樓櫃檯的辦事員、經理、警衛,到二樓的襄理、資深經理,似乎到處都是將走之人,留下來的反而是異數,讓人禁不住想直接問:「打算繼續做的人,請舉手!」
  在台北銀行的官方網站上,還有這樣的簡介:「鑑於僅靠單一銀行的經營將日益艱困,而金控公司的發展已蔚為主流,本行化被動為主動,首開國內市場公開招親比價的併購先例……『北銀模式』轟動一時,成為值得參考的成功併購範例……。」
  二年前,根據富邦金併入北銀的條件約定,二年內北銀的招牌不變、員工薪資不變,而今年底即是大限屆滿之日,跨過這一關卡之後,台北銀行從此消失,而北銀員工面臨一個詭譎難料的未來。他們如何回應此一「轟動一時」、「值得參考的成功併購範例」呢?

大限將至,半數員工離開
  北銀三千名員工當中,截至今年六月底為止,已有一千二百位自願離退;由於七月二十二日是最後一次申請優退的期限,預估還會有更大一波離退潮,何協理估計,總離退人數將達一千五百位以上,超過員工總數的一半。北銀員工選擇用腳來表達他們對購併案的看法與感受。
  同事一個接一個地離開,分行陷入一種來日無多的氣氛,連煮飯的阿桑都會對著大門口的警衛嘮叨:「你們當年在民營化的時候就應該要警覺,要反對;等到現在呀,怎麼還來得及?」
  另一些人說得更是心酸。何協理的一位離退部屬回來看他,這樣說:「我們算是先死了,你們是未亡人,但是你們也不要高興,有一天當未亡人要祭拜台北銀行的時候,會找不到墓碑可以祭拜,因為台北銀行已經不存在了。」
  何協理也打算退休,他自剖內心的感受:「我不會為了這二、三百萬優退金而很高興要走。本來我們在這裡待了二、三十年,現在弄得一點不剩,連個根都找不到,富邦銀行跟我沒有感情,我一直很在乎這一點。」
  許多準備離開的行員,心底對於未來都有一個基本的盤算。掌管企金的資深經理馬先生已拿到財務顧問師的資格,打算投入業界,扶助中小企業成長;掌管個人金融的張經理自恃一身本事,準備跳槽;連警衛都計畫好拿到優退金之後,到海峽對岸去開個小咖啡館。但是也有不知未來出路何在的人,如櫃檯客服人員陳小姐,她明白以自己三十八歲的「高齡」,拼不過年輕貌美的「美眉」,很難被其他銀行錄用,轉行重尋事業第二春的機率同樣渺茫,但她是吃了秤鉈鐵了心,走定了。
  為什麼這麼多人要走?為什麼有人甚至不顧失業的風險,依然要走?

寧可失業,不願認同
  從富邦資方的角度,答案很簡單,當然是北銀員工習慣了公務員吃大鍋飯的安逸,頂不住職場競爭的殘酷壓力而求去。何協理私下即聽聞高階主管透露,富邦高層認為北銀員工衝業績都衝不動,跟他們不同心,因此傾向認為北銀員工要走就儘早走,最好不要拖到二年。「所以這段時間以來,富邦幾乎是一個挽留的好語氣都沒有,」何協理嘆口氣說,「富邦只要北銀的通路和資源,不要北銀的行員。」
  北銀員工真的是銀行經營的落伍者嗎?攤開財報數字比較,九十一年度(二家銀行購併締約當年)北銀稅後淨利高達五十億元,佔富邦金控總收益的五○%以上,從股東權益報酬率來看,北銀有10.6%,富邦銀只有2.6%,北銀的每股盈餘有2.15元,也比富邦銀的0.35元好看許多,這顯示,北銀員工的優秀程度至少不比富邦差。
  北銀員工的不適應,來自兩家銀行南轅北轍的經營模式與企業文化,北銀員工別無選擇,必須在短時間內自我改變,接受富邦的新模式。但這種轉變不是由內部發動、循序漸進的改變,而是外力強加的撕裂。於是,不論北銀過去有多麼優秀的傳統,不論北銀人多麼以專業自持,都必須一刀斬斷,絲毫不留。
  這尤其對年資在二十年以上、以北銀為榮的員工來說,特別不能接受。資深經理馬先生就提到北銀曾是「所有台北市民的銀行」,服務一視同仁、來者不拒,不會欺騙客戶,也不會嫌貧愛富。但這一切都變了,變成「銷售第一,不擇手段」,「難道我們以前做的都是錯的嗎?」馬經理問,「我們寧可失業,也不願認同!」
  然而,北銀員工形成大批的「逃亡潮」,首要因素還不是認同問題,而是富邦對於各項留用條件如薪資、升遷、調任、考績等等完全諱莫如深,故意不說清楚,讓北銀員工不敢留下來,深怕既拿不到優退金,也保不住工作飯碗。「你不走不行呀,」何協理一針見血地說。

北銀員工很幸福?
  陳經理在消費金融領域浸淫已久,自認到哪家銀行都能做,她也待不下來,因為「現在謠言滿天飛,也聽說可能改成一年一聘,留下來就是任人宰割。」優退期限最晚必須在七月底之前提出,但是有關員工留任條件卻要拖到九月之後才可能定案。員工跑去問總經理丁予康,丁只是笑笑不說話。陳經理有段時間在留與不留之間掙扎許久,最後還是選擇先拿錢入袋為安。客服陳小姐更是寧願冒著失業的風險,即便她仍有房貸壓力,即便她的二個小孩唸國中,正是需要用錢的時候,她仍不敢對合併後的未來抱有絲毫期待。
  「我可以屈就,去電子工廠當作業員沒關係,」她說,「我不會再找銀行的工作,以前覺得銀行屬於中高層的工作,但現在感覺不一樣。現在銀行給人的感覺,跟工廠作業員差不多。既然如此,我還不如當作業員,不用面對各種客戶的臉孔,我可以盡我的勞力,而不用費心力。」
  然而,總經理丁予康似乎無視於部屬的掙扎與苦痛,在面對記者的詢問時仍說:「我們行員很幸福,領了二次資遣費。民營化的時候領一次,這次又領一次。」陳經理對這番話耿耿於懷,很想反問:「你知道我們這次領完,就沒工作了嗎?」
  於是,許多北銀員工幾乎是以恩斷義絕的心情來面對即將到來的合併。「我想,以後我連分行的門都不願意踏進來,」身為分行大家長的何協理竟然這麼說,「只要看到是『富邦台北』的招牌,我就不願意進來。」
  「許多離職行員跟台北富邦銀行完全斷絕往來,信用卡剪掉。這反映富邦對我們太糟糕,這個大財團欺負台北銀行行員太厲害,他不應該這樣子。真是可悲……,每一個行員都覺得可悲……,希望十二月之後,留下來的行員有一個新制度可資依循,適應下來,這是我當經理最大的期望,希望這些少年不要步我們的後塵,最後仍然被趕出去。」
  一個購併案搞成這個樣子,究竟是成功抑或失敗?富邦金拿到一個人去樓空的台北銀行,縱使這家銀行過去有光輝的歷史,優秀的業績,未來是否能夠維持下去?這樣的金控與合併,究竟要追求什麼目標?又對誰有好處呢?

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